Olisiko Finpro ollut pelastettavissa? – Konsultin näkökulma

Posted on Posted in Blog

Viime päivinä on keskusteltu runsaasti Helsingin Sanomissa lauantaina 15.10. julkaistusta Finpron konsultointitoiminnan alasajoon liittyvästä artikkelista: “Suomi rakensi maailman parhaan viennin vauhdittajan mutta sitten se romutettiin”. Jutussa ja sitä seuranneissa mielipidekirjoituksissa on nostettu esille hyviä näkökulmia sekä asiakasyritysten vinkkelistä että Finpron toiminnassa mukana olleiden taholta, mutta yritysten kehittämisen parissa toimivien konsulttien näkökulma on vielä jäänyt puuttumaan. Siksi tämä kirjoitus.

Kymmenisen vuotta sitten itsekin seurasin hiljattain yrittäjäksi hypänneenä konsulttina Finpron palveluita ja olin myös mukana keskusteluissa Finpron roolista kansainvälistymisen edistämisessä. Luonnollisestikaan en ollut niin sisällä Finpron toimintaan ja tulevaisuuteen liittyvissä suunnitelmissa, että tietäisin tarkasti kulisseissa käydyistä keskusteluista tai toiminnan kehittämiseksi tehdyistä suunnitelmista, mutta ajattelin kuitenkin kirjoitella auki joitakin kokemuksiani ja ajatuksiani matkan varrelta. Teksti sisältää kriittistä tarkastelua, mutta todettakoon silti heti näin alkuun, ettei Finpro näyttäytynyt itselleni kilpailijana vaan ennemminkin julkisena kansainvälistymistä tukevana toimijana, joka vain valitettavasti oli pk-yrityksille usein liian kallis hyödynnettäväksi. Nimenomaan Finpron jättämään “markkina-aukkoon” halusimme itse rakentaa tulosvastuullisia myynti- ja kehittämispalveluja.

Finpron laaja vienninedistämistoiminta oli ja on edelleen monessa mielessä erittäin laadukasta. Suurimpana vahvuutena toiminnassa oli yli 50 vientikeskuksen verkosto, joka pystyi tarjoamaan kohdemarkkinakohtaista osaamista laajasti ympäri maailman. Vientikeskuksissa työskentelee osaavia kansainvälisen liiketoiminnan ja oman kohdemarkkinansa asiantuntijoita, jotka pystyivät tarjoamaan markkinatietoa ja avaamaan ovia kansainvälistyville yrityksille. Oma kokemukseni myös Finpron alueorganisaation toiminnasta oli erittäin positiivinen, sillä aluepäällikkönä toimineen Rolf Geierin kanssa yhteistyömme oli erittäin mutkatonta.

Kansainvälistymisen polut muuttuivat nopeasti kehittyvän markkinan mukana

Vuosituhannen ensimmäisen vuosikymmenen aikana tapahtui suuria muutoksia kansainvälisen liiketoiminnan käynnistämisen ja siihen liittyvien liiketoimintamahdollisuuksien näkökulmasta. Internetissä saatavilla olevien tietosisältöjen ja erilaisten portaaleiden kautta yritysten oli aikaisempaa huomattavasti helpompaa saada tietoa eri markkinoista ja jakelukanavista. Digitaalisten palveluiden kehittyminen tarkoitti, että vanhojen kansainvälistymistapojen rinnalle nousi sähköisiä kauppapaikkoja ja alustoja, joiden kautta yhä laajemman yritysjoukon oli mahdollista saada tuotteensa maailmanlaajuiseen tietoisuuteen ja jakeluun. Kuvaavimpana esimerkkinä oli iPhone-buumin mukana markkinoille lanseerattu App Store, joka mahdollisti ohjelmistoyrityksille esimerkiksi mobiilipelien globaalin myynnin ilman merkittäviä perinteisiä kansainvälistymisponnisteluja.

Suppea käsitys erilaisten yritysten liiketoimintapotentiaalista ei ollut vain Finpron ongelma, sillä myöskään Tekes tai muut yritysten kehittämiseen erikoistuneet julkiset toimijat eivät juurikaan noteeranneet palveluyrityksiä mahdollisina kasvuyrityksinä

Samalla kun tietoa oli saatavissa nopeammin ja tarkemmin kuin aiemmin, mahdollistui myös kansainvälistymiseen liittyvien pienten yksityisten asiantuntijapalveluyritysten syntyminen. Eri liiketoiminnan osa-alueilla asiantuntemusta hankkineet ammattilaiset perustivat konsultointiin ja valmennuksiin keskittyneitä firmoja, jotka toimivat osin samoilla markkinoilla myös Finpron kanssa. Tällaisten asiantuntijayritysten syntyminen oli luontevaa, sillä suomalaisten laajasti yleissivistävä peruskoulutus, korkea koulutustaso ja hyvä kielitaito mahdollistivat kansainvälisestikin kiinnostavien palvelukonseptien rakentamisen. Nämä asiantuntemukseen pohjautuvat palveluyritykset, eli niin sanotut KIBS-yritykset, ovat sittemmin nousseet yhä merkittävämpään yhteiskunnalliseen rooliin sekä liikevaihdon, henkilöstömäärän että viennin osalta tapahtuneessa kasvussa.

Suomalainen vienninedistämistoiminta, tai yrityskehittämispalvelut ylipäätään, eivät riittävästi tunnistaneet näitä markkinassa tapahtuneita muutoksia. Perinteisten alojen, kuten metsä-, metalli- ja elektroniikkateollisuuden kansainvälistymiseen oli kyllä olemassa toimivia palveluja, mutta osaamiseen pohjautuvan yrityspalveluliiketoiminnan kehittämiseen ei asiantuntemus tai mielenkiinto julkisilla toimijoilla riittänyt. Muistan itse tuskailleeni tätä yksisilmäistä yrityskehittämisfokusta facebook-päivityksissäni vuonna 2007.

Suppea käsitys erilaisten yritysten liiketoimintapotentiaalista ei ollut vain Finpron ongelma, sillä myöskään Tekes tai muut yritysten kehittämiseen erikoistuneet julkiset toimijat eivät juurikaan noteeranneet palveluyrityksiä mahdollisina kasvuyrityksinä. Osaamiseen pohjautuva palveluliiketoiminta nähtiin ennemminkin julkista palvelua kumppanuuksien kautta tukevana toimintana, ei niinkään kehittämispalveluiden kohteena. Vaikka sittemmin pieniä askelia eteenpäin on otettukin, niin valitettavasti sama ongelma vaivaa suomalaista yrityskehittämistä edelleenkin.

Finprosta tuli liian kallis pk-yrityksille

Asiantuntijapalveluiden kansainvälistymisen näkökulmasta Finpron toimintamalli oli jokseenkin ongelmallinen siksi, että puolijulkisena ja verovaroin tuettuna toimijana Finpro sai verrattain helpon oloisesti maksimaaliset yhteiskunnalliset tuet omiin asiakasprojekteihinsa, olipa kyse sitten vienninedistämisestä tai konsultoinnista. Tämä sai vienninedistämistoiminnan näyttämään Finpron monopolilta. Merkittävä markkinaosuus ei tietenkään olisi ollut ongelma, mikäli näin olisi saatu laajasti eri toimialoilla toimiville ja eri kokoisille suomalaisyrityksille yhtälaiset mahdollisuudet hyötyä palveluista. Näin ei kuitenkaan ollut, vaan toiminta näytti ajan saatossa painottuvan vain joillakin aloilla toimiviin maksukykyisiin yrityksiin. Suomalaiset asiantuntijapalveluyritykset taas joutuivat tekemään huomattavasti Finproa suuremmin töitä saadakseen itselleen asiakkaita ja asiakkailleen julkista tukirahoitusta, koska yritykset oli opetettu käyttämään julkista tukirahaa asiantuntijapalveluita käyttäessään.

Vahvasti tuettujen kansainvälistymis- ja konsultointipalveluiden myötä Finpro sai väkevän aseman suomalaisten pk-yritysten keskuudessa 2000-luvun alussa. Tämä oli yritysten kannalta hyvä asia, koska he saivat asiantuntijapalveluja, joiden kustannuksista leijonanosan maksoi valtio. Samalla Finpro kehitti ja kasvatti omaa konsultointipalvelumyyntiään. Kuten HS:n jutussakin todettiin, suuremmat yritykset ostivat Finprolta maksullista konsultointia, joka vahvisti Finpron taloutta mutta alkoi samalla näkyä pienoisena ylimielisyytenä pieniä toimeksiantoja kohtaan. Kiristyneen julkisen rahoituksen vuoksi Finpro joutui myös nostamaan konsultointipalveluiden hintoja, joka vei ne monessa tapauksessa pienimpien yritysten ulottumattomiin. Tämä oli erityisen ongelmallista siksi, että juuri pienet ja keskisuuret suomalaisyritykset olisivat suurimmin vailla osaavien kokeilujen toteuttamista kv-markkinoiden avaamiseksi.

Finpro Partner Consultant -toiminnassa oli hyvä ajatus, mutta toteutus jäi vajaaksi

Vuoden 2007 tietämillä Finpro käynnisti Partner Consultant -toiminnan, jonka tavoitteena oli yksityisten palveluntarjoajien ja Finpron välisen yhteistyön kehittäminen. Ajatuksena oli luoda uusia malleja, joilla yritysten kansainvälistymistä pystyttäisiin edistämään laajalla joukolla siten, että eri alojen asiantuntijat voisivat hyödyntää Finpron osaamista ja verkostoja. Allekirjoittanutkin kutsuttiin mukaan partnerikonsultiksi. Mielestäni tämä toiminta oli juuri oikea askel uudenlaisen yhteistoiminnan rakentamiseksi sekä muutoksessa olevan liiketoimintaympäristön vaatimuksiin vastaamiseksi. Varsinainen toiminta jäi kuitenkin ainakin oman kokemukseni mukaan torsoksi. Muistaakseni parissa workshop-tilaisuudessa kävimme keskusteluja uudistamistarpeista ja toimintamallien rakentamisesta, mutta päällimmäiseksi mielikuvaksi jäi se, että näin yksityisille palveluntarjoajille luotiin foorumi ”purkaa tuntojaan” eikä uudenlaista toimintamallia aidosti rakentunut.

myynnin suurin virhe oli siinä, että tällä tavoin vahva tunnettuus ja osaamispohja siirrettiin entistä kauemmaksi kasvavasta asiantuntijapalveluyritysten kentästä

Myöhemmin toteutettu ratkaisu myydä Finpron konsultointitoiminta Sopranolle näytti omiin silmiini siltä, että tuolloin mentiin ääripäästä toiseen ilman sen suurempaa harkintaa. Finpro oli saanut kritiikkiä yksityistä palvelumarkkinaa vaikeuttavasta toiminnasta, joten helpoimmaksi ratkaisuksi ilmeisesti nähtiin konsultointitoiminnasta luopuminen kokonaisuudessaan. Finpron toimitusjohtajana aikoinaan toiminut nykyinen Teknologiateollisuuden toimitusjohtaja Jorma Turunen totesi omassa mielipidekirjoituksessaan (HS 17.10.2016) syynä ratkaisuun olleen “markkinafundamentalismin”. Tämä on varmasti osittain totta, mutta ei liene koko totuus asiasta. Myynti on ehkä nähty paineiden keskellä helpompana ratkaisuna kuin uuden toimintamallin rakentaminen. Mielestäni tuolloin liiketoiminnan yksittäiselle toimijalle toteutetun myynnin suurin virhe oli siinä, että tällä tavoin vahva tunnettuus ja osaamispohja siirrettiin entistä kauemmaksi kasvavasta asiantuntijapalveluyritysten kentästä.

Yrityskehittämispalvelut uuden edessä

julkisen toimijan arvovallalla voidaan avata monia sellaisia ovia, jotka jäisivät markkinaehtoisille toimijoille suljetuiksi

Vaikka edellä onkin tarkasteltu Finpron toimintaa kriittisten lasien läpi, niin silti myös sen toteuttaman konsulttiliiketoiminnan alkuperäinen tavoite oli erinomaisen kannatettava. Julkisen ja yksityisen sektorin yhteistyönä rakennettu vientiä- ja kansainvälistymistä edistävä palvelukokonaisuus on edelleen jotain, mihin mielestäni kannattaa tulevaisuudessakin pyrkiä. Asiantuntijayritykset voivat parhaillaan tulosvastuullisina toimijoina innostaa laajan joukon yrityksiä kansainvälistymään ja luoda innovatiivisia palvelukonsepteja itsekin. Yritysten kautta pystytään myös laajentamaan tarjolla olevaa eri toimialojen erityisosaamisesta. Toisaalta julkisen toimijan arvovallalla voidaan avata monia sellaisia ovia, jotka jäisivät markkinaehtoisille toimijoille suljetuiksi. Finpron toiminta on siis monessa suhteessa ollut laadukasta, josta se oikeutetusti sai vuonna 2007 tunnustuksen maailman parhaana vienninedistäjänä. Toimintamallia olisi vain pitänyt viilata aiemmin kuin se loppujen lopuksi tehtiin.

Finpron tapaus osoittaa kouriintuntuvasti sen, kuinka vaikeaa organisaatioihin muodostuneiden rakenteiden ja tottujen toimintatapojen muuttaminen on. En usko, että Finpron toimintaa olisi sen aikaisessa rakenteessaan pystytty muokkaamaan malliin, jossa se olisi toiminut puhtaasti ”filtterinä” ja laaduntarkkailijana kansainvälistyvän yrityksen ja asiantuntijapalveluiden tarjoajien välimaastossa. Toisaalta sen ei olisi mielestäni ollut myöskään mahdollista rakentaa itselleen niin kattavaa osaamista, että se olisi pystynyt vastaamaan nopeasti muuttuvien toimialojen uusista liiketoimintalogiikoista ja jakelukanavista nouseviin osaamisvaatimuksiin yhtä tehokkaasti miten se oli vastannut teollisuusyritysten kansainvälistymisvaatimuksiin.

Suomen yrityspalveluiden kenttä on sekä kansainvälistymiseen että myös muihin yrityskehittämiseen liittyvien palveluiden osalta uusiutumisen edessä. Finpron kehityskulun kaltaisia haasteita nähdään muun muassa seudullisten ja kunnallisten elinkeinoyhtiöiden toiminnassa kuin myös esimerkiksi oppilaitosten tarjoamien yrityskehittämispalveluiden osalta. Tärkeää onkin uudistuksia pohdittaessa ottaa Finpron kokemuksista oppia muun muassa siinä, ettei pikaistuksissa lopeteta juuri niitä toimintoja, jotka ovat tukea tarvitsevien yritysten kannalta olennaisimpia. Samalla pitää pystyä rakentamaan julkisiin palveluihin malleja, jotka tukevat laajan yritysjoukon ja kehittyvien toimialojen tarpeita, niin teollisuuden kuin palveluliiketoiminnankin alueilla. Mielellään yhteistyössä osaavien yksityisten palvelutarjoajien kanssa